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中國時報【魏喬怡、孫彬訓╱台北報導】

趕在中秋節前「算帳」！兆豐銀紐約分行涉洗錢案，金管會歷經半個月調查，昨日晚間公布首波行政懲處，一次解除包括前兆豐銀董事長蔡友才在內的6位兆豐高層職務，創下金管會出手懲處銀行最快且最重的紀錄。

罰1千萬 停設海外分行

金管會副主委桂先農指出，兆豐銀有4大缺失，最嚴重就是「不認錯、不改善」，導致1.8億美元的鉅額罰款，因此依銀行法解除蔡友才的兆豐銀法人代表董事，及前兆豐銀總經理吳漢卿、副總梁美琪、總稽核劉小鈴、法遵長陳天祿及紐約分行經理黃士明等共6人的職務。

除了蔡友才、吳漢卿都已離職，其他4人都是現職，依規定，被「解除職務」後，5年內不能再出任金融業「負責人」或主管職。

對於金管會的處分，吳漢卿說：「抱歉，我沒什麼回應！」；蔡友才則是手機未開機。

兆豐銀同時也被核處1000萬元罰鍰，暫停申設海外分支機構，直到缺失完成改善為止；金管會表示，這只是首波，若再查到新事證，不排除加重懲處。

桂先農指出，兆豐銀此次有4大缺失，首先是法遵人員工作安排有職務衝突，且未充分了解防制洗錢法令，認為匯款退匯無須申報，「這即使在我國也要申報，但兆豐銀約分行卻沒有通報DFS，甚至還反駁。」

未通報董事會 太傲慢

其次是兆豐銀在今年3月24日回覆美國紐約州金融署（DFS）的回函中，有「陳述不實」情事，當時蔡友才與黃士明共同署名，回覆「兆豐銀行董事會、高階主管已瞭解所列缺失嚴重性。」但事實上，只有蔡友才知悉檢查報告，其他董事會成員都是在8月26日才知道DFS的檢查報告及相關改善措施，未通報董事會是第三大缺失。

而銀行局在約詢蔡友才時，他回應：「我是董事長，我知道就代表董事會知道」。桂先農直言:「董事會是合議制、不是帝制，態度太傲慢。」

4大缺失 不認錯改善

第四即兆豐銀總行欠缺與DFS聯繫溝通，未即時減少DFS疑慮。桂先農指出，外銀在台分支機構都常派總行或區域高層來拜會金管會，但DFS指出兆豐銀總行多年未有高階主管前去溝通，且紐約分行對其檢查意見不認錯還強力反駁，顯示對主管機關漠視。

至於兆豐銀前總經理徐光曦在擔任總經理期間，紐約分行並沒有疑似洗錢的缺失，且在105年8月16日接任董事長後積極處理本案，因此未列入被解職名單，改由兆豐銀自行檢討相關責任。

下面附上一則新聞讓大家了解時事

鉅亨網記者宋宜芳 台北

勤業眾信聯合會計師事務所與中信金融管理學院共同舉辦「金融趨勢系列論壇」，首場「金融 1.0－金融併購策略、歷史法規回顧」於今（20）盛大登場。勤業眾信總裁郭政弘表示，為拓展市場、加速轉型及強化競爭力，金融業整併與參股海外金融機構已經是世界趨勢，台灣金融業者因應政府新南向政策開拓東南亞市場，面對瞬息萬變的經濟環境，併購策略風險的評估動輒牽引交易成敗，不可不慎。

近年來政府鼓勵金融機構透過併購及設立子行方式布局海外，最近更配合新CP值超高南向政策而放寬銀行海外授信總額，協助台灣金融業順利進軍亞洲盃。郭政弘指出，面對各國法令規定不一，因地制宜的營運模式，是併購過程中最重要、也最複雜的一環；金融業在跨足海外併購前，需針對併購策略、價值評估、財務稅務盡職調查、交易執行等進行縝密判斷，也應及早投入資源，定期檢視各項業務是否符合法令規定，建立完善的法遵機制，將法遵的監督與查核落實於企業各流程當中，才能於業務擴展時無後顧之憂。

中華經濟研究院董事長胡勝正致詞時指出，金融業肩負著產業新創、人才培育與監管等多角使命，但台灣金融業同質性高導致競爭激烈，須加速轉型為合作或差異化模式，才能有效提高產品附加價值；同時，金融業也存在資金氾濫、實質投資不足的問題，建議政府必須發揮執行力，鼓勵金融整併以達到結構改革的效果。

中信金融管理學院校長施光訓則認為，隨著數位時代的來臨，金融科技（Fintech）已改寫金融業 DNA，而這也意味著「人才戰」將是金融業致勝關鍵，建議應建立完善的人才培育系統，並結合金融科技服務，同時加強投入法遵機制的資源。

疲弱的經濟成長動能和低利率飽和市場，致使台灣金融業長期處於高挑戰環境，為紓解金融業所遭遇的困境，政府曾推動兩次金融改革，金管會也積極推行亞洲盃政策，期盼透過整併與收購，突破家數過多、規模偏小及國際化不足的窘境，為金融業注入強心針。

由行政院所主導的兩次金融改革，依循「除弊」與「興利」等階段性重點目標，建立起「金融六法」等法源依據，有效解決過去金融業逾放比過高的問題，並逐步提升金融業者資本適足率。中華民國財政部政務次長蘇建榮指出，兩次金融改革的經驗，支持政府持續推動有綜效的金融併購。

蘇建榮說，近年來公股金融機構整併的目標，在於整併集團資源。例如彰化銀行合併彰銀保經及彰銀保代、合庫銀行合併合庫保經等；而集團外部整併，則只有華南永昌證券，藉由整併地域性的證券公司，以拓展其業務版圖。蘇建榮說，公公併可能較難發揮整併綜效，但「公民併」的發展則有不同風貌，關鍵在於民營銀行必須去家族化，且大股東不介入經營階層，達到所有權與經營權的獨立。不過，台灣目前此發展態勢仍不甚明朗。

德勤財務顧問股份有限公司執行副總經理潘家涓表示，考量成本壓力與強化產品競爭力，併購成為企業快速見效的「特效藥」策略之一。台灣金融業併購仍以國內整併及亞太新興市場為主，近五年主要併購交易地區為台灣本地，共計約有 56 起交易案件，交易金額約新台幣 170 億元。2016 上半年全球整體併購活動雖趨緩，但整體發展相對穩定、金額也逐漸提升。

潘家涓表示，在亞洲盃等政策加持下，「未來台灣併購活動仍有加碼空間」。以銀行業為例，可藉由併購擴大規模、增加服務據點及客戶以提升市佔率；保險業則藉由併購，得以增加保險商品及業務的互補性，加深營運綜效；至於，證券業的部分，則得力於併購所擴大的客戶基礎及市占率， 增加股權淨值及提高轉投資限額，為提供客戶更完整金融服務，強化公司競爭力。

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